УДК 65.011
ББК 65.291
К59
Переводчик П. Тимофеев
Научный редактор П. Лекомцев
Редактор В. Григорьева
К59
Кокинз Г.
Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между
объявленной стратегией и реальными процессами / Гэри Кокинз;
Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 318 с.
ISBN 978-5-9614-0880-5
Управление результативностью — это процесс управления стратегией организации
при помощи полностью интегрированной системы методологий
улучшения бизнеса. Управление результативностью включает методологии,
измерение, процессы, программные средства и системы управления деятельностью
организации. Признанный эксперт современных систем управления
стоимостью и повышения результативности Гэри Кокинз в своей книге
пока зывает, как корпорации могут использовать инструменты управления
результативностью, и существующие издавна, и созданные в последние
годы. Сбалансированная система показателей, концепция «шесть сигм» и
процессно-ориентированное управление позволяют собирать данные, преобразовывать
и трансформировать их в информацию, полезную при принятии
решений.
УДК 65.011
ББК 65.291
Все права защищены. Ни ка кая часть
этой книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме
и какими бы то ни было средствами
без пись мен ного разрешения вла дельца
авторских прав.
ISBN 978-5-9614-0880-5 (рус.)
ISBN 0-471-57690-5 (англ.)
© John Wiley & Sons, Inc., 2004
© Издание на русском языке, перевод,
оформление.
ООО «Альпина Паблишер», 2016
Перевод на русский язык издан
по лицензии John Wiley & Sons, Inc.
Стр.5
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие к русскому изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Направление, мощность и скорость организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Постоянная необходимость достигать результатов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
Согласование поведения работников и стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Развитие инновационных и информационных технологий . . . . . . . . . . . . . . . .17
Сбалансированная система показателей: миф или реальность? . . . . . . . . . . .18
Лидерство начинается c определения рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Точка зрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Зачем нужны информационные технологии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Обзор книги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
О веб-сайте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ — СИСТЕМА . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Концентрация на целях, результатах, конфликтах,
ограничениях и компромиссах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Почему уходят топ-менеджеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Ложные обещания информационных технологий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Кардинальный переворот в цепочке создания стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Замена материальных активов нематериальными . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Стимулирование роста акционерной стоимости требует компромиссов . . . 36
Чего не хватает? Управление результативностью
как коммуникационный мост. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Управление как научная дисциплина
находится на самой ранней стадии развития . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Управление результативностью — инструмент управления
многообразием людей, процессов, товаров и клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Часть первая
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ. . . . . . . . . . .47
2. ИНТЕГРАЦИЯ ПРОВЕРЕННЫХ МЕТОДИК. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Люди и культура. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Теория против практики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Стр.6
6
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
Управление результативностью основано на моделировании . . . . . . . . . . . . . 56
Неужели управление результативностью —
это старое вино в новой бутылке? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3. ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ ФАКТИЧЕСКИХ ДАННЫХ
И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Роль надежных фактических данных — определение затрат. . . . . . . . . . . . . . 60
Роль информационных технологий и хранения данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Переход власти от ИТ-директора к бизнес-функциям. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Часть вторая
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
И КАРТЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Связь между стратегией
и ее успешной реализацией
4. ПРОБЛЕМЫ ИЗМЕРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Как вы определяете качество работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Кадры — головная боль начальства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
Что затрудняет деятельность организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5. РЕШЕНИЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
И КАРТЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Плохое согласование стратегий и показателей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
6. ДВИЖУЩИЕ МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
Каскадирование показателей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7. РЕЦЕПТ СОСТАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ. . . . . . . . . . . . . . . . 89
Цикл процесса управления результативностью в действии . . . . . . . . . . . . . . . 97
8. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ АСПЕКТ СОТРУДНИЧЕСТВА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Кто должен определять стратегию —
руководители или подчиненные? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Ответственность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Мотивация работников к общению. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Открытость или засекреченность: надо ли открывать доступ
к чужим показателям? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Система показателей эффективности или табель успеваемости? . . . . . . . . . 106
9. ФАКТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
10. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
И СБАЛАНСИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Необходимые элементы управления результативностью. . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Стр.7
ОГЛАВЛЕНИЕ
7
Часть третья
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ
ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
11. ЕСЛИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ
УПРАВЛЕНИЕ — ОТВЕТ, ТО КАКОВ ВОПРОС? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
Процессно-ориентированное управление открывает глаза . . . . . . . . . . . . . . 120
Накладные расходы приходят на смену прямым . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Влияние разнообразия товаров, услуг, каналов и клиентов . . . . . . . . . . . . . . 124
Расходы и затраты — не одно и то же! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Процессы ABM означают действие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Стратегическое и операционное процессно-ориентированное
управление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
12. МОДЕЛЬ И ПРИНЦИПЫ
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Ключ к успеху. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Как сделать процессно-ориентированный учет затрат более точным . . . . . 136
Эволюция взглядов по вопросам отнесения затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
13. ОПЕРАЦИОННОЕ (ЛОКАЛЬНОЕ) ПРОЦЕССНООРИЕНТИРОВАННОЕ
УПРАВЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНО
НА НЕПРЕРЫВНОЕ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ. . . . . . . . . . . . . .145
Объединение операционных моделей в общую модель . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Анализ операционной модели процессно-ориентированного
управления: пример содержания автомобильной дороги . . . . . . . . . . . . . . . .147
Анализ процессов для оптимизации структуры расходов . . . . . . . . . . . . . . . . .149
Использование свойств (атрибутов) в процессно-ориентированном
учете затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
14. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ДЛЯ АНАЛИЗА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ
И КАНАЛОВ ДИСТРИБУЦИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Все ли клиенты приносят вам прибыль? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
В поисках правды о прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Подводная часть айсберга: нереализованные возможности
получения прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Соотношение объема продаж клиентам и прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Отчет о прибылях и убытках в формате ABM
с раздельным учетом прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
Переход клиентов в категорию более прибыльных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Сегментация клиентов на основе спроса
и необходимости обслуживания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Возможные варианты подъема кривой прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
Опасайтесь конкурентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Стр.8
8
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
15. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УЧЕТ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ
НА ПРЕДВИДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Утомительная ежегодная подготовка бюджета:
недовольство и сопротивление клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
Процессно-ориентированный учет как основа
процессно-ориентированного планирования и бюджетирования . . . . . . . . 173
Место процессно-ориентированного планирования и бюджетирования . . .174
16. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО
УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ . . . . . . . . . . . 182
Процессно-ориентированное управление и его завтрашний день . . . . . . . . 183
Часть четвертая
ИНТЕГРАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
С ОСНОВНЫМИ ИНФОРМАЦИОННОАНАЛИТИЧЕСКИМИ
ПРИЛОЖЕНИЯМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Пять систем управления результативностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Кто имеет право на стоимость . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
17. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМИ
БАЗАМИ ДАННЫХ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ
С КЛИЕНТАМИ (CI/CRM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
Что такое рентабельность инвестиций в маркетинг?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
Клиент — основной источник экономической стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . 193
Необходимость в системах CI/CRM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Непрерывный цикл CI/CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Взаимозависимость между информационно-аналитической
системой управления клиентскими базами данных
и взаимоотношениями с клиентами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Интеграция показателя рентабельности клиентов
с системами CI/CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Измерение потребительской ценности по показателю стоимости
клиента для компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Сравнение прогнозируемого CLV
и фактической прибыльности клиента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Новое поколение систем управления взаимоотношениями
с клиентами как конкурентное преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Системы CI/CRM, акционерная стоимость
и процессно-ориентированное управление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
18. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА ПО ПОСТАВЩИКАМ
Управление экономической прибылью
в цепочке создания стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
Анализ цепочки приращения стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Взаимодействие методов анализа цепочки приращения стоимости
с принципами процессно-ориентированного управления . . . . . . . . . . . . . . . .217
Стр.9
ОГЛАВЛЕНИЕ
9
Прибыль и затраты в цепочке приращения стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219
Сотрудничество может решить многие проблемы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Интернет меняет все . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Давление на цены. Как на него отреагируют поставщики? . . . . . . . . . . . . . . 223
Совместное использование информации
всеми участниками цепочки создания стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Анализ цепочки создания стоимости аккумулирует
постпроизводственные издержки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Надежная информация об издержках — залог правильных решений . . . . . 234
19. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА ПО ПРОЦЕССАМ
С КОНЦЕПЦИЯМИ КАЧЕСТВА, «ШЕСТЬ СИГМ»
И «БЕРЕЖЛИВОЕ МЫШЛЕНИЕ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Комплексное управление качеством. Что такое качество? . . . . . . . . . . . . . . . 239
Насколько важна концепция комплексного управления качеством?. . . . . . 239
Появление концепции «шесть сигм» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Концепция комплексного управления качеством
с финансовой точки зрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Концепция «шесть сигм» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Классификация затрат на качество —
ключевой элемент для измерения прогресса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Анализ затрат на обеспечение качества. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление . . . . . 249
Концепция «бережливое производство». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
В фокусе бережливого производства процессы,
а не производственные мощности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Бережливый учет в сравнении с учетом,
нацеленным на повышение бережливости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Время, издержки и качество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
20. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА АКЦИОНЕРОВ
Какие инвестиции приносят прибыль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Разумное управление денежными потоками
позволяет управлять экономической стоимостью. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Управление курсом акций или управление стоимостью? . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Эволюция показателя учетной прибыли:
управление экономической стоимостью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Методы оценки бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Истоки метода дисконтированного денежного потока
и экономической прибыли. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Создание экономической стоимости предприятия путем эффективных
капитальных вложений и быстрого оборота денежных средств . . . . . . . . . . 266
Экономическая прибыль, эффективность капитала
и декомпозиционный анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Не следует полагаться только на один показатель
при управлении экономической стоимостью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Процессно-ориентированное управление позволяет использовать
декомпозиционный анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Стр.10
10
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
Принятие решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Анализ решений: разделите победителей и побежденных . . . . . . . . . . . . . . . .274
Управление экономической стоимостью дает более полную
общую картину . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
21. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ ПО ПЕРСОНАЛУ
Управление человеческим капиталом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Человеческий капитал — нематериальный актив . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Удержание работников в компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Планирование человеческих ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
От чего зависит планирование трудовых ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Системы управления взаимоотношениями с сотрудниками —
элемент управления человеческим капиталом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Не реагировать на события, а опережать их . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Часть пятая
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ,
БИЗНЕС-АНАЛИТИКА И ТЕХНОЛОГИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
22. ПОИСК И УПРАВЛЕНИЕ ДАННЫМИ
В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Расширение аналитических возможностей систем
обработки данных и баз данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Практичность программных средств управления данными
нового поколения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Практичность программных средств обработки и анализа данных . . . . . . 297
Использование преобразованных данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
Различие между управлением и лидерством: отношение к риску. . . . . . . . . 299
Стадии развития информационных систем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
На какой ступени развития находится ваша организация? . . . . . . . . . . . . . . 302
23. ПОСЛЕДНИЕ ЗАМЕЧАНИЯ
О связи клиентов и акционеров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
Стратегия на одной странице . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Модель организации с точки зрения расходов ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Исследование карты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
От клиентов к акционерам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310
О самом важном . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311
Послесловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314
Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Стр.11