Национальный цифровой ресурс Руконт - межотраслевая электронная библиотека (ЭБС) на базе технологии Контекстум (всего произведений: 605912)
Консорциум Контекстум Информационная технология сбора цифрового контента
Уважаемые СТУДЕНТЫ и СОТРУДНИКИ ВУЗов, использующие нашу ЭБС. Рекомендуем использовать новую версию сайта.

Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами (1500,00 руб.)

0   0
Первый авторКокинз
ИздательствоАльпина Паблишер
Страниц185
ID811093
АннотацияУправление результативностью — это процесс управления стратегией организации при помощи полностью интегрированной системы методологий улучшения бизнеса. Управление результативностью включает методологии, измерение, процессы, программные средства и системы управления деятельностью организации. Признанный эксперт современных систем управления стоимостью и повышения результативности Гэри Кокинз в своей книге показывает, как корпорации могут использовать инструменты управления результативностью, и существующие издавна, и созданные в последние годы. Сбалансированная система показателей, концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление позволяют собирать данные, преобразовывать и трансформировать их в информацию, полезную при принятии решений.
ISBN978-5-9614-0880-5
Кокинз, Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами / Г. Кокинз .— : Альпина Паблишер, 2016 .— 185 с. — ISBN 978-5-9614-0880-5 .— URL: https://rucont.ru/efd/811093 (дата обращения: 08.02.2023)

Предпросмотр (выдержки из произведения)

Управление_результативностью._Как_преодолеть_разрыв_между_объявленной_стратегией_и_реальными_процессами.pdf
УДК 65.011 ББК 65.291 К59 Переводчик П. Тимофеев Научный редактор П. Лекомцев Редактор В. Григорьева К59 Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами / Гэри Кокинз; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 318 с. ISBN 978-5-9614-0880-5 Управление результативностью — это процесс управления стратегией организации при помощи полностью интегрированной системы методологий улучшения бизнеса. Управление результативностью включает методологии, измерение, процессы, программные средства и системы управления деятельностью организации. Признанный эксперт современных систем управления стоимостью и повышения результативности Гэри Кокинз в своей книге пока зывает, как корпорации могут использовать инструменты управления результативностью, и существующие издавна, и созданные в последние годы. Сбалансированная система показателей, концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление позволяют собирать данные, преобразовывать и трансформировать их в информацию, полезную при принятии решений. УДК 65.011 ББК 65.291 Все права защищены. Ни ка кая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без пись мен ного разрешения вла дельца авторских прав. ISBN 978-5-9614-0880-5 (рус.) ISBN 0-471-57690-5 (англ.) © John Wiley & Sons, Inc., 2004 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016 Перевод на русский язык издан по лицензии John Wiley & Sons, Inc.
Стр.5
ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие к русскому изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Направление, мощность и скорость организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Постоянная необходимость достигать результатов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 Согласование поведения работников и стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Развитие инновационных и информационных технологий . . . . . . . . . . . . . . . .17 Сбалансированная система показателей: миф или реальность? . . . . . . . . . . .18 Лидерство начинается c определения рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Точка зрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Зачем нужны информационные технологии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Обзор книги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 О веб-сайте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1. УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ — СИСТЕМА . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Концентрация на целях, результатах, конфликтах, ограничениях и компромиссах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Почему уходят топ-менеджеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Ложные обещания информационных технологий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Кардинальный переворот в цепочке создания стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Замена материальных активов нематериальными . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Стимулирование роста акционерной стоимости требует компромиссов . . . 36 Чего не хватает? Управление результативностью как коммуникационный мост. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37 Управление как научная дисциплина находится на самой ранней стадии развития . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Управление результативностью — инструмент управления многообразием людей, процессов, товаров и клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Часть первая ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ. . . . . . . . . . .47 2. ИНТЕГРАЦИЯ ПРОВЕРЕННЫХ МЕТОДИК. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Люди и культура. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Теория против практики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Стр.6
6 УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ Управление результативностью основано на моделировании . . . . . . . . . . . . . 56 Неужели управление результативностью — это старое вино в новой бутылке? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3. ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ ФАКТИЧЕСКИХ ДАННЫХ И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Роль надежных фактических данных — определение затрат. . . . . . . . . . . . . . 60 Роль информационных технологий и хранения данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Переход власти от ИТ-директора к бизнес-функциям. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Часть вторая СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И КАРТЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Связь между стратегией и ее успешной реализацией 4. ПРОБЛЕМЫ ИЗМЕРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Как вы определяете качество работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Кадры — головная боль начальства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 Что затрудняет деятельность организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5. РЕШЕНИЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И КАРТЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Плохое согласование стратегий и показателей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 6. ДВИЖУЩИЕ МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ Каскадирование показателей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 7. РЕЦЕПТ СОСТАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ. . . . . . . . . . . . . . . . 89 Цикл процесса управления результативностью в действии . . . . . . . . . . . . . . . 97 8. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ АСПЕКТ СОТРУДНИЧЕСТВА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Кто должен определять стратегию — руководители или подчиненные? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Ответственность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101 Мотивация работников к общению. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Открытость или засекреченность: надо ли открывать доступ к чужим показателям? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Система показателей эффективности или табель успеваемости? . . . . . . . . . 106 9. ФАКТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 10. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И СБАЛАНСИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Необходимые элементы управления результативностью. . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Стр.7
ОГЛАВЛЕНИЕ 7 Часть третья ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 11. ЕСЛИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ — ОТВЕТ, ТО КАКОВ ВОПРОС? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117 Процессно-ориентированное управление открывает глаза . . . . . . . . . . . . . . 120 Накладные расходы приходят на смену прямым . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Влияние разнообразия товаров, услуг, каналов и клиентов . . . . . . . . . . . . . . 124 Расходы и затраты — не одно и то же! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Процессы ABM означают действие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Стратегическое и операционное процессно-ориентированное управление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 12. МОДЕЛЬ И ПРИНЦИПЫ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ Ключ к успеху. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Как сделать процессно-ориентированный учет затрат более точным . . . . . 136 Эволюция взглядов по вопросам отнесения затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 13. ОПЕРАЦИОННОЕ (ЛОКАЛЬНОЕ) ПРОЦЕССНООРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНО НА НЕПРЕРЫВНОЕ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ. . . . . . . . . . . . . .145 Объединение операционных моделей в общую модель . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Анализ операционной модели процессно-ориентированного управления: пример содержания автомобильной дороги . . . . . . . . . . . . . . . .147 Анализ процессов для оптимизации структуры расходов . . . . . . . . . . . . . . . . .149 Использование свойств (атрибутов) в процессно-ориентированном учете затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 14. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ И КАНАЛОВ ДИСТРИБУЦИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Все ли клиенты приносят вам прибыль? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 В поисках правды о прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Подводная часть айсберга: нереализованные возможности получения прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Соотношение объема продаж клиентам и прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Отчет о прибылях и убытках в формате ABM с раздельным учетом прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161 Переход клиентов в категорию более прибыльных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Сегментация клиентов на основе спроса и необходимости обслуживания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Возможные варианты подъема кривой прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167 Опасайтесь конкурентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Стр.8
8 УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ 15. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УЧЕТ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРЕДВИДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Утомительная ежегодная подготовка бюджета: недовольство и сопротивление клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170 Процессно-ориентированный учет как основа процессно-ориентированного планирования и бюджетирования . . . . . . . . 173 Место процессно-ориентированного планирования и бюджетирования . . .174 16. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ . . . . . . . . . . . 182 Процессно-ориентированное управление и его завтрашний день . . . . . . . . 183 Часть четвертая ИНТЕГРАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ С ОСНОВНЫМИ ИНФОРМАЦИОННОАНАЛИТИЧЕСКИМИ ПРИЛОЖЕНИЯМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Пять систем управления результативностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Кто имеет право на стоимость . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 17. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМИ БАЗАМИ ДАННЫХ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ (CI/CRM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191 Что такое рентабельность инвестиций в маркетинг?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191 Клиент — основной источник экономической стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . 193 Необходимость в системах CI/CRM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Непрерывный цикл CI/CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Взаимозависимость между информационно-аналитической системой управления клиентскими базами данных и взаимоотношениями с клиентами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Интеграция показателя рентабельности клиентов с системами CI/CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Измерение потребительской ценности по показателю стоимости клиента для компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Сравнение прогнозируемого CLV и фактической прибыльности клиента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211 Новое поколение систем управления взаимоотношениями с клиентами как конкурентное преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211 Системы CI/CRM, акционерная стоимость и процессно-ориентированное управление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 18. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА ПО ПОСТАВЩИКАМ Управление экономической прибылью в цепочке создания стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214 Анализ цепочки приращения стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Взаимодействие методов анализа цепочки приращения стоимости с принципами процессно-ориентированного управления . . . . . . . . . . . . . . . .217
Стр.9
ОГЛАВЛЕНИЕ 9 Прибыль и затраты в цепочке приращения стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219 Сотрудничество может решить многие проблемы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Интернет меняет все . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Давление на цены. Как на него отреагируют поставщики? . . . . . . . . . . . . . . 223 Совместное использование информации всеми участниками цепочки создания стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Анализ цепочки создания стоимости аккумулирует постпроизводственные издержки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Надежная информация об издержках — залог правильных решений . . . . . 234 19. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА ПО ПРОЦЕССАМ С КОНЦЕПЦИЯМИ КАЧЕСТВА, «ШЕСТЬ СИГМ» И «БЕРЕЖЛИВОЕ МЫШЛЕНИЕ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Комплексное управление качеством. Что такое качество? . . . . . . . . . . . . . . . 239 Насколько важна концепция комплексного управления качеством?. . . . . . 239 Появление концепции «шесть сигм» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Концепция комплексного управления качеством с финансовой точки зрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Концепция «шесть сигм» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Классификация затрат на качество — ключевой элемент для измерения прогресса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Анализ затрат на обеспечение качества. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление . . . . . 249 Концепция «бережливое производство». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 В фокусе бережливого производства процессы, а не производственные мощности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Бережливый учет в сравнении с учетом, нацеленным на повышение бережливости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Время, издержки и качество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 20. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА АКЦИОНЕРОВ Какие инвестиции приносят прибыль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Разумное управление денежными потоками позволяет управлять экономической стоимостью. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Управление курсом акций или управление стоимостью? . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Эволюция показателя учетной прибыли: управление экономической стоимостью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Методы оценки бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Истоки метода дисконтированного денежного потока и экономической прибыли. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Создание экономической стоимости предприятия путем эффективных капитальных вложений и быстрого оборота денежных средств . . . . . . . . . . 266 Экономическая прибыль, эффективность капитала и декомпозиционный анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Не следует полагаться только на один показатель при управлении экономической стоимостью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Процессно-ориентированное управление позволяет использовать декомпозиционный анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Стр.10
10 УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ Принятие решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Анализ решений: разделите победителей и побежденных . . . . . . . . . . . . . . . .274 Управление экономической стоимостью дает более полную общую картину . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 21. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ ПО ПЕРСОНАЛУ Управление человеческим капиталом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Человеческий капитал — нематериальный актив . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Удержание работников в компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Планирование человеческих ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 От чего зависит планирование трудовых ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Системы управления взаимоотношениями с сотрудниками — элемент управления человеческим капиталом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Не реагировать на события, а опережать их . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Часть пятая УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ, БИЗНЕС-АНАЛИТИКА И ТЕХНОЛОГИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 22. ПОИСК И УПРАВЛЕНИЕ ДАННЫМИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Расширение аналитических возможностей систем обработки данных и баз данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Практичность программных средств управления данными нового поколения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 Практичность программных средств обработки и анализа данных . . . . . . 297 Использование преобразованных данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 Различие между управлением и лидерством: отношение к риску. . . . . . . . . 299 Стадии развития информационных систем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 На какой ступени развития находится ваша организация? . . . . . . . . . . . . . . 302 23. ПОСЛЕДНИЕ ЗАМЕЧАНИЯ О связи клиентов и акционеров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Стратегия на одной странице . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Модель организации с точки зрения расходов ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Исследование карты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 От клиентов к акционерам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310 О самом важном . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311 Послесловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314 Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Стр.11

Облако ключевых слов *


* - вычисляется автоматически