УДК 65.012
ББК 65.05
Ф37
Перевод ?????????
Фелан К.
Ф37
Простите, я разрушил вашу компанию: Почему бизнес-консультанты
— это проблема, а не решение / Карен Фелан ; Пер. с англ. — М.:
АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013. — 224 с.
ISBN 978-5-9614-4463-6
Вы хотите, чтобы ваша компания вышла на новый уровень развития, и решили
нанять бизнес-консультантов? Мечтаете, чтобы они помогли вам внедрить самые
современные идеи, которые разом решат все ваши проблемы? Сначала прочитайте
эту книгу. Она о том, как «прогрессивные» идеи, кажущиеся панацеей, могут
не дать вам желаемого результата, а то и вовсе оказать дурную услугу, — если
следовать им бездумно, стараясь втиснуть свою компанию в корсет новомодной
теории, невзирая на подлинные интересы бизнеса и сотрудников.
Книга предназначена консультантам, людям, которые нанимают консультантов,
людям, далеким от консалтинга, и всем, кто хоть раз на работе задумывался,
не сошли ли все вокруг с ума.
УДК 65.012
ББК 65.05
Все права защищены. Никакая часть этой книги
не может быть воспроизведена в какой бы
то ни было форме и какими бы то ни было средствами,
включая размещение в сети Интернет
и в корпоративных сетях, а также запись в память
ЭВМ для частного или публичного использования,
без письменного разрешения владельца
авторских прав. По вопросу организации
доступа к электронной библиотеке издательства
обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.
© Karen Phelan, 2013
First published by Berrett-Koehler Publishers,
Inc., San Francisco, CA, USA. All rights reserved
ISBN 978-5-9614-4463-6 (рус.)
ISBN 978-1-6099-4739-2 (англ.)
© Издание на русском языке,
перевод, оформление.
ООО «АЛЬПИНА ПАБ ЛИШЕР», 2013
Стр.5
Оглавление
Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Почему я обвиняю консультантов по менеджменту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Об этой книге . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1. Стратегическое планирование
не может предсказывать будущее
Выработка стратегии — это поиск видения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Оборотная сторона следования
стратегии — упущенные возможности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Управление по числовым показателям —
это всего лишь управление цифрами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Предсказывать будущее — рискованное дело . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Планировать будущее и предсказывать
будущее — не одно и то же. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2. Реинжиниринг — это и о людях
Оптимизированные процессы
хорошо смотрятся только на бумаге . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Все, что вам на самом деле нужно для улучшения процессов, —
люди, на которых можно положиться . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Люди должны управлять методами, а не методы — людьми. . . . . . . . . . . . . . . . 45
В мире, созданном людьми, большинство проблем
созданы людьми . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Оптимизировать человека тяжело . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3. Показатели — это средства, а не цели
Числовые показатели — это инструмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Все постоянно измеряется . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Ну не прелесть ли — поставленные цели всегда выполняются! . . . . . . . . . . . . . 66
Стр.6
6
ПРОСТИТЕ, Я РАЗРУШИЛ ВАШУ КОМПАНИЮ
Показатели плодят конфликты там,
где в норме никаких конфликтов быть не должно. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Возьмите цель, которую хотите достичь,
и превратите ее в цель, которую достичь не хотите. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4. Стандартизированное управление
человеческими ресурсами — SHAM
Как управление эффективностью
деморализует сотрудников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Системы управления эффективностью
служат только для постановки стратегической задачи
по реализации систем управления эффективностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Как ни старайся, а сделать справедливым процесс,
несправедливый по определению, не получится. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Знаете, чем вы мне нравитесь, а чем — нет?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Дело не только в деньгах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5. Если я сумела стать менеджером,
то чем вы хуже?
Почему руководство «Как стать успешным
менеджером» состоит из 609 страниц?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
У нас навалом моделей и методов управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Как я нечаянно проявила себя успешным менеджером . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
Быть хорошим менеджером —
это почти то же самое, что быть хорошим человеком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
6. Прекратите управлять талантами
Альберт Эйнштейн не был игроком класса А . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
Давайте забудем о ранжировании сотрудников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
Эффективность — дело ситуативное . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
Проблема с ярлыками в том, что они прилипают. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
Система порой выводит из игры даже игроков класса А. . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
Принцип Питера — не шутка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138
Мы сами насаждаем посредственность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139
Надо подбирать подходящую работу,
а не вписывать людей в рамки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
Стр.7
ОГЛАВЛЕНИЕ
7
7. Великие лидеры не вписываются в модели
Я ставлю Стиву Джобсу незачет
по лидерским компетенциям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147
Вечный спор: какие черты присущи лидеру? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147
Если лидера делают не качества,
то что оценивают при оценке лидерства?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
Команда нужна потому, что один человек
не может быть мастером на все руки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158
Стремление стать мастером на все руки —
путь к посредственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160
Самореализация: ни рецепта, ни контрольных вопросов . . . . . . . . . . . . . . . . . .164
8. За пределами диаграмм,
графиков и электронных таблиц
Как думать без консультантов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
Менеджмент — не наука . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
Как думать лучше. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174
Как относиться к работе с консультантами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185
Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189
Примечания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
Приложение A. Правдомер. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Приложение Б. Метод истины . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
Об авторе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215
Стр.8