Вопросы экономических наук, № 1, 2014 Думанская Л.А., кандидат экономических наук, доцент Государственного университета управления ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЙСТВУЮЩЕГО ПРОИЗВОДСТВА В настоящее время ни одна крупная компания не обходится без стратегического плана развития. <...> Поэтому анализ проблем компаний с позиции стратегии уже давно стал объективной необходимостью. <...> Постоянно нарастающая конкуренция вынуждает компании искать новые более оптимальные и эффективные средства стратегического развития, которые могут увеличить вероятность достижения поставленных целей на приемлемом уровне. <...> Наши исследования проводились на примере ОАО «Нижнекамскнефтехим». <...> При анализе фактической выручки ОАО «Нижнекамскнефтехим» за последние 5 лет наблюдается снижение темпов роста в сравнении с планируемыми показателями. <...> В первую очередь, необходимо отметить, что выручка по-прежнему превосходит планируемые показатели, но ее рост снижается и уже был превышен заложенным в прогноз показателем роста. <...> Поэтому сложившаяся отрицательная динамика ведет к расхождению с планом к 2016 году, что в итоге сильно отразится на целевом показателе 2020 года. <...> Ликвидация несоответствия может быть достигнута тремя способами: 1. <...> Интеграционный рост – поиск возможностей создание нового бизнеса, близкого к существующим направлениям деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим»; 2. <...> Интенсивный рост – прогнозирование будущего роста существующего бизнеспортфеля; 3. <...> Диверсификационный рост – создание кардинально нового производства, которое в перспективе будет взаимовыгодно сосуществовать с существующими направлениями производства. <...> Исходя из текущей конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что возможности интенсивного и интеграционного роста сейчас маловероятны к осуществлению и ограничены. <...> Во многом это объясняется текущей ограниченностью целевых рынков и большими объемами ресурсов, которые потребуются <...>